几年前刚做外贸时，圈里人给杨元嘉取了个外号，“三无”老板——无英语基础，无外贸经验，也无电商基础。
这位“三无”老板带着几个不甚专业的外贸运营，一头扎进阿里国际站。结果刚开店铺，就撞上了疫情，一连亏了两三年。
一直到2023年，他的外贸业务才扭亏为盈，并在短短两年之内，做到了数千万元的出口规模，内外贸年销售总额过亿元。
杨元嘉
十几年前，杨元嘉刚创业时，中国并没有能叫得响的工业门品牌，这是一个被外资品牌掌控的领域。
但一无所有的杨元嘉选择和西方品牌直接硬刚，在工业门的智能化方面弯道超车。他拿汽车工业做比喻：“海外的工业门品牌，就像燃油车时代的顶级品牌，技术确实很牛。但我们就像新能源汽车，在工业门的智能化程度上领先了他们。”
展开剩余91%花了5年时间，杨元嘉通过阿里国际站将中国的智能工业门，安装到了全球5800多家工厂里，成了名副其实的“全球门神”。
和外资硬刚
2011年前后，中国绝大多数工厂的门，还停留在“哐当”作响阶段。笨重的铁质卷闸门，手动或用简单的电机驱动，缓缓升起，又隆隆落下，门帘之间的摩擦发出刺耳的噪音。开启一扇四米高的仓库门，要花一分多钟。
在当时大多数工厂老板的认知里，“门”只是一个物理隔断，能开关、能防盗，足矣。至于它是否密封、是否高效，鲜有人关心。
然而，在一些高端制造工厂，尤其是外资企业在华设立的工厂里，另一种门已成为标配：来自德国或瑞典的工业门，平稳、静音、高速地开启闭合，门两侧的传感器能精准地识别叉车和人流。它们不仅是“门”，更是生产线物流效率、车间洁净度和能源成本控制的关键一环。
这便是杨元嘉创业时所面对的市场：一边是普遍使用老式卷闸门的广阔存量市场，另一边是被外资品牌牢牢把控的高端市场。两者之间，存在着巨大的技术代差和认知鸿沟。
而生产端几乎也是一个板结的格局：外资品牌高高在上，国内没有一家能与外资正面竞争的品牌。大多厂商要么做代理，要么在低价市场里肉搏。
杨元嘉的履历与这个行业格格不入。他当过兵，经历过第一次创业的惨败，又当过几年的记者，采访过无数企业家。耳濡目染下，他对一件事深信不疑：要做自己的品牌。
他给公司取名“西朗”，定位就是“要对标海外几家在中国很强势的工业门品牌，跟他们直接硬刚”。
再次创业，杨元嘉没有任何捷径可走。他疯狂地学习产品的专业知识和应用场景，然后从记者变成销售员，带着几个人扎进一线。“每天跑工地，跑工业厂房。”
当兵时和创业初期的杨元嘉
当然，得到的反馈大多是怀疑和拒绝。国内的智能工业门市场尚未成熟，“加上当时的市场，根本就不接受中国品牌”。
“被海外品牌打压得非常厉害。”他回忆品牌最初几年宛若“反围剿”般的经历，“他们是高高在上的，我们只能仰视。”
吃到无数次闭门羹后，杨元嘉内心生出了巨大的挫败感。做记者时采访到的成功经验在此皆不见效，他和团队只能通过最笨拙的方式，总结出一条条属于自己的方法。
从外观和结构上看，“西朗”的第一代工业门，是在学习和模仿当时主流的外国品牌。但在最核心的“大脑”——电控系统上，杨元嘉和他的合伙人做了颠覆性的“微创新”。
“智能工业门需要一个快速电机，电机下需要链接安全防护、控制系统等，需要一个箱子把它罩起来。而传统的箱子是光溜溜的，加一点警示标志。另外，当产品故障，客户也无法自行找出问题点。”
基于此，杨元嘉团队第一款产品，推出了“人机对话功能”。“我们用了一个很小的屏，创新性地把它放到了电控箱上。”他解释道。
这块小小的液晶显示屏，可以清晰地显示门的累计运行次数、运行频率等基础数据，甚至在门出现故障的时候，能显示出问题的相应代码，让管理者对设备的情况一目了然。
“客户只需要对照我们随门附赠的说明书，就能迅速定位问题症结，自己动手解决80%的常见故障，甚至像‘电脑重启’一样简单。”
凭借这款“会说话”的门，“西朗”硬生生地在外资品牌林立的高端市场，杀出了一条属于中国品牌的路。
杨元嘉工厂里的工业门
他们花了两年时间不停地跑市场，打基础。又花了七八年时间，不断将工业智能化概念和技术应用到产品中，比如让工业门和搬运机器人、机械臂实现“对话”。当机器人带着物料进出时，门都会自动开关，保障作业环境，丝毫不需要人工干预。
在技术创新的加持下，再借用中国制造的低成本优势，“西朗”一步步爬上了中国工业门领域的头部阵列。
纠结的出海路
杨元嘉在国内市场稳扎稳打的那些年，正是中国制造迈腿狂奔的阶段。但借产业链优势站稳脚跟后，并没有让他感到安逸。
公司做大后，杨元嘉反而心生焦虑，“既然我们能在他们固若金汤的后院里突围，为什么不能去海外这个更大的市场，与他们再较量一番？”
杨元嘉发现，越来越多外国人在通过中间商采购他们的工业门。“这是不是证明，我们的产品在海外是有市场的？”
有一次，一位中间商客户带着两位外国人来到工厂考察。商务宴请前，中间商把杨元嘉拉到一边，悄声说：“我要送他们苹果手机。你看，他们要下一笔订单，你能不能再给我降5个点？”
当时新款的苹果手机正火，杨元嘉心想，一人送一台就足够表达心意。可这位中间商客户，却在席间不动声色地掏出了20台最新款苹果手机，让两个“老外”拎走了。
杨元嘉内心一震：“他压了我5个点，但是他一票送出了20台手机，我就知道这个家伙的利润是超高的。”
中间商的丰厚利润，让他窥到了冰山下的巨大体量：“外贸是有‘钱途’的。”
然而，当杨元嘉向几位同行里的外贸前辈请教时，却被接二连三地泼了冷水。
第一个前辈说：“太晚了，我们十年前都已经干了。老外采购有个习惯，不爱换供应商。市场早被我们分完了。”
第二个前辈分析：“你的产品做得OK，但你本身是做品牌的，成本高，很难卖得出去。”
第三个电话打给了一位朋友，对方的回答更为直白：“不划算。我做内贸陪客户喝两顿酒就签大单，外贸苦哈哈地接一些询盘，还得熬夜。我搞了差不多一年，效果太差，准备把外贸都停掉。”
三通电话，三个结论：市场没了，价格高了，投入产出比低了。这些话，对于一个“不懂英语、不懂外贸、不懂电商”的“三无”老板来说，几乎是宣判了死刑。
“如果当时我稍微毅力差一点，就直接放弃了。”杨元嘉坦言，“我是‘三无’老板，他是‘三有’老板，他都觉得难，那我岂不是更难？”
但一种基于反向逻辑的判断，战胜了杨元嘉的恐惧：“如果几个专业同行告诉我，说这个事儿太好了，就是机会，你进去立马就能成，这还是机会吗？”
杨元嘉的工厂
他坚信自己看到的才是最真实的。2020年初，他主动跨城联系上了阿里国际站的团队，下定决心开启外贸之路。
然而，命运仿佛给他开了一个残酷的玩笑。在出海之路准备就绪后，一场席卷全球的疫情就爆发了。
公司的内贸项目全部停摆，港口拥堵，国际物流近乎中断。刚刚开启的外贸之路，在起步时就撞上了一堵墙。
那两年，西朗的外贸业务持续亏损，完全依靠内贸业务的利润“输血”维持。
“破浪”与超车
从决定出海的那一刻起，杨元嘉就明白，他必须找到一套完全不同的打法。他没有前辈们十年积累出来的线下渠道，唯一的路径就是：“把‘电商化’做到极致。”
他将阿里国际站视作领路人，自己则扮演一个深度合作者。在疫情导致外贸业务受阻时，杨元嘉备感受挫，阿里国际站的客户经理劝他：“外国客户来不了中国，会慢慢培养出线上采购的习惯。你的同行如果选择后退，那就是你前进的机会。”
杨元嘉觉得有道理，便抓住这个窗口期，迎难而上。他发挥了作为“产品经理”的特质，将内贸时期的“智能化”和“服务化”理念，在外贸场景下做到了极致，推出了很多堪称经典的品牌服务。
在国内，杨元嘉的安装团队需要四处奔波，给客户交付和安装产品。但从阿里国际站成交的订单，因疫情等原因无法实现面对面交付，于是他们将产品定位为“傻瓜式”设计。
“出厂的时候，这个产品80%以上已经装配完成了。我们给客户一张图纸，做一些安装的结构说明，客户就能完成剩下的简易安装工序。” 杨元嘉说。
杨元嘉工厂的生产线
他们还将内贸的“一门一码，终身服务”也引入外贸业务中。“西朗”为每一套出厂的门都配备一个唯一的“身份编码”以及二维码，客户通过这个编码就能确认门的详细信息。而且，门上的智能大屏，平时显示运行状态，一出故障，就会立刻用当地语言显示问题点。
在这些创新技术和服务的加持下，“西朗”敲开了一扇至关重要的大门——一家德国知名车企的中国工厂。
“他们对供应商的要求非常严苛。”杨元嘉回忆。这家德国车企原本用的是德国本地的工业门，但近几年，他们的汽车生产线全面智能化，需要更换与生产线相配合的智能工业门。
有趣的是，他们全新的智能汽车生产线，是中国制造。而杨元嘉的工业门，与之恰好匹配。
“他们的采购体系是全球化的。当他们中国的工厂用了我们的产品觉得非常好之后，他们就会把我们推荐给墨西哥的工厂、泰国等国家的分工厂。”
订单开始从世界各地纷至沓来。一个标杆客户的成功，撬动了西朗全球业务的飞轮。外贸生意，就这样一步步从点到面，真正地做强做大。
如今，在“西朗”苏州总部的办公室里，前来拜访的“老外”越来越多。他们主动上门，寻找这个通过阿里国际站认识的中国品牌。杨元嘉觉得，“这个就是中国制造、中国品牌在海外的持续影响力的加持。”
回望来路，杨元嘉的成功，似乎充满了“非典型”的偶然。一个当过兵、写过稿的门外汉，却在一个传统的制造业赛道里，做出了最前沿的变革。
这幅场景，在十几年前是不可想象的。
创业之初，杨元嘉面对的是一个技术上几乎被全盘碾压的局面。而今天，以“西朗”为代表的中国品牌，不仅在智能化应用、快速响应和服务模式上实现了“换道超车”，在核心的产品技术上，也早已不输于外资品牌，甚至在部分领域实现了超越。
那家曾以严苛著称的德国头部车企，如今已是“西朗”的全球客户，这本身就是最无可辩驳的胜利。
杨元嘉用十四年的时间，实现了真正的“超车”。而驱动这一切的，无非是最初那个朴素的念头——“有一天，我是不是也能拥有自己的品牌？
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